制定培训计划，培训需求永远是第一位的。有需求才能有培训计划，若没有需求，那么培训是毫无目的的，没有意义的无效培训。培训需求从哪里来？企业的发展战略看，从日常的工作要求来，员工的绩效问题和短板中总结出培训需求。

因此，培训计划制订之前必须要做好详细的培训需求调研分析，梳理出是公司、部门和员工三者真正都需要的培训需求才是关键。

这里要注意培训需求一定是以组织（企业和部门）的经营目标和工作要求为导向的，而不是以员工个人喜好需求为导向的，即培训更多的是组织要员工学什么，而不是员工想学什么，喜欢学什么就学什么的。简单的把培训需求调查表拿给员工一填，需求就大功告成的做法是粗浅而不正确的，正确的做法是应该结合员工过去一年的绩效评价结果、工作综合能力表现、组织发展需要等，通过与其主管访谈、本人沟通分析、多方讨论等形式来最终确定需求。

另外，还得注意一点，针对个体员工的需求分析是零散的，是不能直接拿来做计划的，还得进行汇总、归纳、总结，提取一些共性的需求、而且对这此需求的紧急程度排个序，这样你的培训需求梳理才是比较集中、系统和高效的。

培训需求就是培训的方向，定准了需求培训就成功了一半，接下来都是围绕如何这一需求来做计划了。这计划包含以下几个方面：

目标与政策计划：明年的培训目标是什么？人均培训课时要达到多少？培训考核达标率定多少？大体的培训政策和指导方针是怎样的？如何将培训与人员异动和晋升，员工职业生涯规划和组织人才发展结合起来？内外训比重多少？培训以哪类人员的培训为主，HR部门应重点开好哪几类专题培训班？哪些成熟课程可固化下来通过e-learning学习？内部讲师队伍建设思路和激励政策是什么？是否具备条件或要考虑建立企业大学和内部培训学院等。

课程计划：要实现或满足这些培训需求要设置哪些培训课程？是自己开发设计还是外部购买？培训课程的教学目的，课程教学大纲和内容体系是怎样的？哪些是公司或社会上已有的现成课程可参考？哪些是没有的，要另行设计和开发？……等等，课程计划的过程即是课程体系设计和搭建的过程。多数企业的业务流程、岗位职责和操作技能、公司规章制度和企业文化等内容，一般会有现成的资料或课程来开展对应的培训。如果没有怎么办？如中层经理管理技能培训，可参照社会上比较成熟的外训课程，但要结合自身企业和受训者的特点有区别、有取舍、有重点地来给予选择或设计，如中层经理普遍对时间管理、目标管理和如何合理授权能力弱，这个培训就应以这三种能力的培训为重点。

讲师计划：完成这些培训课程需要有谁来讲？有没有内部讲师队伍？先看内部有没有合适的人选，如果没有，是否要考虑外请？对于广大中小企业来说，一般应知应会的培训科目，公司老板、经理和各级主管就是首选的培训讲师，因为他们最熟悉和了解企业的制度、文化、产品知识、技术要领、业务流程、岗位操作技能等。而对于能力提高或素质提升类的，要综合分析管理层和核心骨干哪些人具备这方面的优势？如果具备就可作为讲师的人选。内部无人选，再来选外部的讲师。外部讲师的选择并不是名气越大就越好，要看其擅长领域和主讲的方向、课程大纲、授课风格等是否符合你的课程设计要求，是否符合公司文化和受训人的特点。建议选定外部讲师之前最好多试听几个比较一下。

实施计划：有需求、有课程、有讲师，那么如何实施和操作呢？也应相应计划。

培训实施级别：是公司级培训、还是系统级或部门级？

培训实施形式：是外训还是内训？是授课还是通过网络e-learning自学？是拓展还是分组讨论？公司总部以外区域人员培训如何安排？是回总部培训还是视频形式？等。

培训实施时间：具体的培训时间计划大致安排是怎样的？这个可结合需求的紧迫性、业务淡旺季特点、工作与学习平衡等制订。

培训实施流程：培训组织和实施的操作流程是否需要重新修订和改善？

培训评估：各培训科目的培训效果评估计划如何来做？

费用计划：根据以上的培训课程设置和实施计划，完成这个年度培训计划大致的培训经费预算是多少？包括课程开发经费、培训影像资料制作费用、企业内部讲师激励经费、请外部教师来内训费用、外训培训费用（培训费、差旅费）、各类辅助培训费用（场地费、教材费、证书费、后勤保障费）等。

培训团队建设计划：要完成这年度培训计划？HR部门现有人手是否够？培训团队的能力和素质能否达到支撑和开展这些培训工作的要求？等，HR内部培训团队和队伍建设计划也是不能忽略的哦。

培训只要每年都有提高，每年都有进步，无论是讲师队伍的建设和员工整体素质，有跟着企业发展的步伐，一起进步就是好的，就是最实际和有效的培训。目前广大中小企业的培训多已自己组织开展的内训为主。无论外面的培训市场如何一片繁荣和发展的景象，真正解决培训问题还得主要靠企业自己。靠自己就得掂量好自己的能力，有多大的能力干多大的事，培训计划的制订一定要结合企业的现状和人员（尤其是内部讲师）素质来实际确定，不要做那些好看不中用，压根就做不到的培训。